作为一名管理者来看，我认为必须要懂专业的知识。而这个知识是聚焦于你客户的需求知识：
1.你掌握哪些知识，客户会认为你是懂行的，知道他们想要什么？2.你为客户提供的产品和服务，是否让客户满意？3.面对日新月异的世界变化，你是否对自己提出新的要求或标准，与客户发现更新的新需求，并且把他想成现实，为客户提供更好的服务/产品？
中高层管理只是一个岗位职责，不要让一个岗位职责而限制了洞察客户的能力
很多时候，我们认为中高层管理就不要管得太细，专业一线的执行交给下面的人去做，自己把精力放在管理上和战略制订上。我认为这是以前老一套的管理方法，为什么？
企业的存在并不是创造工作或让员工有事做，而是创造顾客。
从现在的互联网信息爆炸的时代，客户需求在不断地变化，而我们的服务与产品，甚至有点落后于客户的需求了，加上现在信息渠道的碎片化，大公司不容易把一个新的创业型公司的业务“直接屏蔽”，客户获取的渠道比以前更多更容易，但要求更高了。
你把专业知识、执行交给了下属，尽管下属现在很努力做，标准也好，但是只是能满足现状，不能抢占未来——下属做久了，会对专业性产生依赖路径：我做了这么长时间，专业的就是这样做的，如果客户提了一个不切合实际的想法，下属的第一时间是拒绝客户，告诉客户是不可能的，然后继续用旧的专业服务/产品来提供给客户：我只能做这些，并且是专业的，客户感觉到你们公司只会一成不变，会慢慢离你们远去，找一家可以满足他们新需求的公司合作。
你这时会想，我的下属为什么不会去满足客户的需求啊？这要看你考核的是什么。假如你考核的是业绩，旧的业绩是可以帮下属完成绩效，然后得到奖金，而新的业务还在试探性和探索中，客户也不知道自己买不买账，未知性非常大，这样下属肯定会选择对自己更有利的——能完成自己业绩目标的就是好客户，而不是去关注那些有新需求的客户的诉求。你只听到下属的选择性汇报，肯定不知道有这里面是有问题的——你失去了与客户一起探讨并开创新的产品/服务的机会。
中高层懂专业性知识在哪里可以发挥作用？
1.你的专业知识让你懂得如何培养下属
招来一名有专业经验的下属固然好，因为可以立马上岗用，但在其它方面的潜质（管理、沟通、协作等方面）会有一定的限制（潜质不大和可塑性不强），而培养下属则是看重他的可塑性强、有潜质，但专业能力就暂时来说，还有一定的距离。这时候你懂专业知识时，就知道给这新下属什么样的帮助和提问，引发他对业务的思考，并且帮助他早日上手业务知识，能够早日成才，更重要的是可以为公司制造人才，而不用经常去外面挖人才过来。
2.你的专业知识能让你有真正的分辨力，可以做出更接地气、可落地的计划与执行。
当中高层最大忌是只听汇报，听下属选择性的汇报，并且从这些汇报中获得决策所用的信息，缺点就是你怎么知道下属给你说的，就是有意给你筛选出来的？让你向他最想决策的方向去做决定，往往走得有点偏。
另外，你具备专业的知识、实操能力时，你会明白战略与落地之间，还隔着多少步，怎样制订目标，一步一步地达到，并且如果在想尽办法也达不成目标时，是不是要沟通，反思我们的方法用对了没？另外就是是不是目标定得太高了？大环境对我们的影响超出预期？
3.你的专业能力可以搭建起与客户沟通的桥梁
客户认可你的专业性时，你去现场与客户1对1沟通时，会得到更多的反馈信息，这些信息有些是你可以做的，有些你是要思考的，启发着你往新的业务和方向走。而开发新的项目或新服务时，我们的kpi考核是滞后的：你怎么把这个kpi考核从固定现在业务的考核，转变成面向未来、新战略的考核？怎样让下属打破原有的路径依赖，有动力找到新的方法去实现新的客户服务？让客户满意？
这时候你不亲临现场，没有专业的能力，是很难分辨出到底你的新探索，是否有效，更需要的是打破原来的kpi考核制度，发挥下属的主观能动性和支持，打造新的业务把客户服务好。
举个例子：你今年要做1000万的营业额，如果你明年要做3000万营业额，你的手段只能是扩招了吗？还有没有其它的，比如从以前的中端转向高端经营，要慢慢放弃你的中低端客户，明明唾手可得的，你舍得吗？但你转型的目的就是为了以后还以活得更好，比现在更滋润。以及在你与的沟通中，客户的需求已经在升级了，你不升级，只能被客户抛弃。这时候你转型，还是不转型？
我认为管理者要具备懂专业知识的能力，把组织打造成扁平化，激发组织的潜能与活力，去创造顾客，为顾客服务，而不是在内部设立过多的层级，管理内耗增加，并且还得去现场与客户对话，挖掘新的需求来寻求客户经营的转型！